Introducción del libro Paradojas del reconocimiento en la evaluación del desempeño Una investigación sobre el valor asignado al ser humano en la gestión del trabajo https://doi.org/10.17533/978-628-7592-79-7

¿Reconocimeinto en la evaluación?

Lo mismo que en la infancia, el yo se cuida de arriesgar el amor del amo, siente su reconocimiento como liberación y satisfacción, y sus reproches, como remordimiento de la conciencia moral.

Sigmund Freud, “Moisés y la religión monoteísta”.

En 1759, Adam Smith, en su libro La teoría de los sentimientos morales, explicaba que la naturaleza, cuando formó al ser humano para la sociedad, lo dotó de un deseo original de complacer a sus semejantes y una aversión original a ofenderlos. Según el autor, la mencionada naturaleza le enseñó a sentir placer ante su consideración favorable y dolor ante su consideración desfavorable. Hizo que su aprobación le fuera sumamente halagadora y grata por sí misma, y su desaprobación muy humillante y ofensiva.

Más de dos siglos y medio después, continuamos reflexionando al respecto. Sobre todo, cuando se estudia la dirección del trabajo organizado contemporáneo. Allí es posible notar que el trabajador subalterno está continuamente deseando la aprobación de sus jefes inmediatos. Sin embargo, en la lógica de lo que se conoce como la Administración Estratégica de Recursos Humanos (AERH), es común que los mencionados jefes –muchas veces sin saberlo– se hayan convertido en especialistas en desaprobar el trabajo realizado, guiados por un ímpetu voraz de querer siempre un mejor resultado. Como se verá a continuación, todo sigue así hasta hoy, a pesar del interés genuino por cuidar las condiciones favorables del trabajador por parte de los industriales e investigadores, que son reconocidos como pioneros en la historia de la Administración de Recursos Humanos (ARH).

... y entonces, Elton Mayo dijo: “Hágase la luz... y la luz se hizo”

Esta broma sensacionalista es una adaptación nuestra de la metáfora utilizada por el sociólogo francés Pierre Desmarez para subtitular uno de los capítulos de su libro Sociología industrial en los Estados Unidos, publicado en 1986. Allí, Desmarez recuerda dos aspectos relacionados con la luz. En primer lugar, señala algo que hoy día es aceptado por los estudiosos de los orígenes de la ARH. Las investigaciones de Hawthorne –dirigidas por Elton Mayo– pueden comprenderse, ciertamente, como precursoras de los estudios de la arh. Son una especie de “acto fundador” de la epistemología de este campo que, aún en nuestros días, se insiste en utilizar para examinar el trabajo de los seres humanos en los escenarios organizacionales. Mayo y sus colaboradores de Harvard son, pues, considerados los “iluminadores” de todo lo que vendrá después.

En segundo lugar, Pierre Desmarez¹ recuerda que, en tales estudios originales, la iluminación era uno de los factores clave. Concretamente, uno de los experimentos realizados en Hawthorne consistía en modificar las condiciones de iluminación ambiental a un pequeño grupo de obreras, para comparar los niveles de productividad. Se partía de la premisa según la cual cuanto mejores fueran las condiciones ambientales, mayor debería ser el rendimiento de las trabajadoras. Más que un indicio del sentido común, esto era también un postulado de la ergonomía industrial de aquel entonces (más luz, ergo mejor trabajo). Sin embargo, una paradoja emergió con persistencia en los resultados de los experimentos dirigidos por Mayo. No era posible hallar una relación directa entre la mejora de las condiciones ambientales y el incremento de la productividad. De hecho, en ocasiones, el experimento arrojaba que, a pesar de disminuir por momentos la iluminación, el rendimiento aumentaba. Esta paradoja pasó a la historia de la ARH con el nombre, hoy ya célebre, de Efecto Hawthorne. Lo que quiso demostrarse fue que las obreras aumentaban su productividad fundamentalmente por el hecho de saber que estaban siendo observadas. Esta reacción psicológica ha sido estudiada desde entonces en muy variados experimentos y ha arrojado resultados en muy diversas direcciones.

Muchas de las ideas de lo que hoy se conoce como las teorías del comportamiento organizacional incluyen este tipo de material teórico. Sin embargo, lo que realmente interesa en el presente libro es que, desde los albores de la fundamentación de la arh, se ha documentado que hay una afectación en las labores del trabajador que se siente observado.

Según Honneth, la categoría de reconocimiento se anuncia en oposición y tensión en la “lucha por el reconocimiento” como la dialéctica hegeliana de “reconocimiento-menosprecio”. En su teoría, se desprenden categorías de reconocimiento como: el reconocimiento desde el amor, el reconocimiento formalcognitivo del derecho, el reconocimiento en plural (o el reconocimiento como solidaridad), el reconocimiento ideológico y la reificación.

Antes de presentar la estructura del texto, quisiéramos hacer una breve advertencia metodológica. La investigación se diseñó como un estudio de caso. Este se realizó en una gran empresa localizada en la ciudad de Medellín, Colombia. Nos aseguramos de que se tratara de una empresa cuya gestión de personal se llevara a cabo a partir de lo que se conoce como los modelos estratégicos de Administración de Recursos Humanos. Y, desde luego, que su modelo propio determinara a la evaluación del desempeño que la empresa llevaba a cabo de manera formal. Pero esto era solamente el escenario. El diseño metodológico tenía que asegurar igualmente otra delimitación: que, al interior del ya aludido escenario, se examinara, de manera empírica, una porción de la realidad social efectiva. Decidimos entonces concentrarnos en el análisis de aquel momento particular de encuentro intersubjetivo que se lleva a cabo en la empresa por motivo de la evaluación del desempeño. En otras palabras, las reuniones de evaluación. Por las características y la delimitación que acabamos de mencionar, el lector habrá podido inferir que el enfoque decidido fue cualitativo y muy concretamente interpretativo.

Durante aproximadamente un semestre se llevó a cabo un total de 22 entrevistas cualitativas poco dirigidas, algunas de estas en profundidad, pues en ocasiones hubo diferentes encuentros extensos con la misma persona. Estas se hicieron por fuera del escenario laboral de los entrevistados, buscando lugares neutrales y en los que se procurara que este tipo de instrumento de recolección brindara la mayor riqueza investigativa posible, donde se asegurara una conversación fluida, tranquila y espontánea, y ensayando a activar la elocuencia y capacidad descriptiva de los interlocutores gracias a una escucha amable e interesada de parte nuestra. Los participantes seleccionados eran ejecutivos de la firma y mandos medios que hubieran tenido la experiencia de evaluar y, sobre todo, de ser evaluados. El análisis de la información transcrita de estas entrevistas exigió la previa sistematización de lo recolectado. Posteriormente, el examen realizado se apoyó en métodos de investigación cualitativa para el análisis de contenido fenomenológico y sociolingüístico, concretamente en lo que se conoce como el análisis del discurso orientado textualmente que propone un experto, como lo es el profesor británico Norman Fairclough.³

A la manera de un hexateuco profano...

A los estuches cilíndricos en los que se guardaban enrollados los textos hebreos se les llamaba téukhos (en griego τεύχος). Estos se agrupaban en conjuntos para su clasificación y estudio. Para nosotros, el más célebre de estos conjuntos es el Pentateuco, compuesto, como se sabe, por los cinco primeros libros de la Biblia. Guardando todas las proporciones –puesto que no somos exégetas, ni mucho menos autores de un libro sagrado–, nuestro texto podría asociarse a un hexateuco, en el sentido en que está estructurado en seis (profanos) capítulos.

En el primero se formula el interrogante de partida que guía nuestra investigación. Es decir, si la aerh facilita o no el reconocimiento. Para responder a la pregunta, se comienza haciendo una sucinta explicación sobre la manera como la AERH lleva a cabo la valoración de la contribución del trabajador a la empresa. Como se verá, esto se efectúa a partir de lo que se conoce como la evaluación del desempeño (ED), un proceso administrativo que está diseñado, ejecutado y controlado concibiendo al ser humano como un recurso gestionable. Por esto, e inquietos ante los asuntos éticos, acudimos a una breve discusión sobre la racionalidad instrumental, noción con la cual los teóricos de la Escuela de Fráncfort han denunciado la violación del imperativo ético kantiano, el cual, como se sabe, alienta a comprender al ser humano como un fin y nunca como un medio. Se muestra que la evaluación del desempeño privilegiada por la AERH como forma particular de seguimiento a las ejecutorias de los trabajadores, a pesar de haberse “naturalizado” en la dirección de las empresas, resulta problemática desde el punto de vista ético y paradójica desde el punto de vista fáctico.

El capítulo dos localiza este problema desde el ángulo teórico, pues presenta, de manera detallada, una de las categorías centrales del análisis, como lo es la ed. Esto se hace para contribuir al debate sobre la posibilidad de imaginar una ED que no esté determinada por el sometimiento instrumental del trabajador y se procura hacerlo aclarando lo que se entiende en este libro, en primer lugar y de manera concisa, por organización. Posteriormente, lo que significa en este contexto la ED desde sus orígenes, a partir de los esfuerzos de Robert Owen, hasta sus desarrollos más actuales. Y, por último, se define la AERH y su aplicación de modelos estratégicos de vanguardia para la gestión del personal.

En el tercer capítulo se continúa la disertación teórica, pero esta vez se hace a partir de la otra noción central de la obra, es decir, aquella del reconocimiento. Se comienza por una contextualización preliminar del concepto y sus acepciones fundamentales. Luego se busca en la historia de la teoría sobre el reconocimiento, para arribar al puerto en el cual se ha logrado desarrollar con mayores honduras teóricas: aquel del ya mencionado Axel Honneth. Este autor, como se sabe, heredero de la tradición de la Escuela de Fráncfort, consigue una cierta continuidad con el estudio emprendido por Hegel en su examen de la lucha por el reconocimiento, y logra hacer avanzar la reflexión con una audacia y una originalidad que animan a apoyarse en sus ideas para el examen de los fenómenos inherentes a la dirección del trabajo contemporáneo.

El cuarto capítulo termina el examen teórico del problema al detenerse precisamente en las complejidades de la organización del trabajo. Para hacerlo, comienza acudiendo a las figuras dantescas del infierno, el purgatorio y el paraíso, pues el trabajo puede examinarse desde sus ángulos negativos, como la explotación brutal (pretérita y presente), pasando por comprenderlo como una fatalidad, hasta entenderse como un ejercicio de desarrollo humano y libertad. En este mismo sentido, la noción de organización puede comprenderse no como una entidad dada de antemano, sino como una figura consecuente con la organización del trabajo humano. Vista así, emerge la esperanza de imaginar un tipo particular de humanismo gerencial exento de uno de los obstáculos analíticos más comunes, como lo es el moralismo compasivo y descontextualizado.

En el quinto capítulo se emprende la discusión sobre los hallazgos del trabajo empírico de la investigación, es decir, las experiencias percibidas de reconocimiento y de ausencia de este. En primer lugar, se describen entonces cinco dimensiones del reconocimiento relacionadas con las categorías expresadas por Axel Honneth de la siguiente manera: la primera es el reconocimiento natural del universo singular; la segunda es nuestra asociación del reconocimiento con la confianza y la justicia, las cuales, según la interpretación que hacemos de las ideas del autor, son los ejes del reconocimiento; la tercera dimensión trata sobre la reciprocidad como cúspide del reconocimiento; la cuarta versa sobre el reconocimiento en plural, o sea, el reconocimiento como solidaridad, y, finalmente, la categoría relacionada con el reconocimiento ideológico. En segundo lugar, se describe el reconocimiento no obtenido a partir de cuatro dimensiones: la primera es el deseo del reconocimiento; la segunda se refiere a las tensiones entre evaluación, calificación y valoración; la tercera describe la indiferencia del reconocimiento social, y la cuarta dimensión trata sobre la omisión de reconocimiento y las consecuencias humanas en el trabajo.

El sexto y último capítulo presenta seis paradojas que muestran las contradicciones que emergen en el reconocimiento desde la lógica instrumental, en las que se aplica la evaluación del desempeño. Esto, en tanto generan efectos adversos en los trabajadores y algunas de ellas además anuncian explícitos mecanismos de resistencia en los evaluados. Estas paradojas se presentan como: de la productividad a la parsimonia, de la conversación al mutismo, de la solidaridad al individualismo, de la valoración a la reificación, de la motivación a la desmoralización y de la sofisticación instrumental (que garantizaría mayor objetividad e imparcialidad) a la arbitrariedad y discrecionalidad evaluativa.

El libro termina con un breve apartado de cierre que denuncia la preponderancia de la racionalidad instrumental sobre la racionalidad sustancial en la AERH, asunto este que pudo examinarse tanto en la teoría predominante, como desde los testimonios de los trabajadores entrevistados. Lo anterior muestra asimismo que en las prácticas de evaluación privilegiadas por la Administración Estratégica de Recursos Humanos están presentes las experiencias de desconocimiento o menosprecio por encima de las de reconocimiento. A manera de epílogo, se despliegan las posibilidades de investigaciones futuras y, sobre todo, la invitación decidida, por parte de los autores, a continuar la reflexión.